In deel 1 van dit artikel las je waar het gewijzigde speelveld in het sociaal domein toe leidt. Het mag duidelijk zijn dat de geschetste situatie vraagt om oplossingen, zonder daarmee de ingezette beweging van op afstand zetten van activiteiten terug te willen draaien. Immers, de voordelen en kansen die hiermee ontstaan zijn evident en ook breed gedragen in het land. Vanuit onze ervaring bij diverse gemeenten en uitvoerings- en samenwerkingsorganisaties, zien wij een aantal aangrijpingspunten, die bij kunnen dragen aan het daadwerkelijk realiseren van de doelstellingen van verzelfstandiging. En daarmee uiteraard de beoogde effecten opleveren voor de burgers en de maatschappij.
Tot meer verbinding komen
In het werken met verbonden partijen gaat het er vooral om tot meer ‘verbinding’ te komen, door:
Helderheid creëren
Over de nieuwe verhoudingen in het speelveld en ieders rol daarin. Voor de gemeente gaat het om vier rollen: opdrachtgever, eigenaar, opdrachtnemer en uitvoerder. Overigens is een breed geaccepteerde notie dat het niet verstandig is om de rol van opdrachtgever en de rol van eigenaar bij dezelfde portefeuillehouder te leggen.
Professionaliseren van de rol van regisseur/regievoerder
Die moet de centrale spil zijn tussen bestuurlijk opdrachtgever en de directie van de verbonden partij als opdrachtnemer. De regisseur fungeert als ambtelijk opdrachtgever, adviseert de portefeuillehouder en bewaakt de integraliteit van beleid. Hierbij zijn helderheid van het gehele spelconcept en rolvastheid daarin belangrijke succesfactoren. Dit vraagt om een brede set aan competenties bij de regisseur, waar zeker de soft skills van eminent belang zijn.
Het waarborgen van bestuurlijk comfort
Aangezien uitvoering op afstand staat en professionals eigen afwegingen kunnen en moeten maken. Zeker vanuit het principe van uitgaan van de leefwereld van de burger en komen tot maatwerk oplossingen, die soms niet binnen de regels passen. Het geven van rugdekking, zowel ambtelijk als bestuurlijk is hierbij een belangrijke randvoorwaarde. Daarnaast helpt het om met elkaar duidelijke escalatiemechanismen te hebben benoemd, zonder overigens de garantie te hebben ‘dat het nooit fout kan gaan’.
Het inrichten van de gezamenlijke beleidsontwikkeling
Waarbij het enerzijds gaat om richting te geven aan nieuw beleid, maar vooral ook beleidsmatige keuzes te maken die de uitvoering vereenvoudigen. In dit verband is het ook van belang met elkaar scherp te hebben waar welke beleidscapaciteit zit. Soms wordt er gekozen voor beleidsarme uitvoeringsorganisaties en soms voor beleidsrijke. In dat laatste geval: wie is dan de adviseur van de portefeuillehouder en hoe werkt dat?
Inrichten en harmoniseren van de planning & control-cyclus en gezamenlijke verantwoording
Niet alleen procedureel, maar ook inhoudelijk: welke indicatoren gebruiken we, hoe krijgen we meer zicht op de werkelijke maatschappelijke kosten en baten (effecten)?
Opnieuw uitlijnen van de processen
Binnen en tussen alle partijen van de keten. Aandachtspunten daarbij zijn ‘de toegang’, informatie-uitwisseling (rekening houdend met de privacywetgeving), de echte multi-probleem gezinnen, casusbespreking, elkaars dienstverlening echt leren kennen, gezamenlijk opleiden, onderlinge contactpersonen benoemen, gezamenlijke innovatie van dienstverlening en van instrumenten die ingezet worden.
Opnieuw tegen het licht houden van de voordelen van samenwerking in de bedrijfsvoering
En komen tot heldere dienstverleningsovereenkomsten. Hierbij uiteraard wel rekening houden met de specifieke kenmerken van de verschillende partijen. Het meest voor de hand liggende voorbeeld komt uit de ICT. Gemeenten streven steeds meer naar regionale samenwerking om met de toenemende complexiteit om te kunnen gaan (lees, de juiste kennis in huis hebben) en aan de andere kant zien we (relatief kleine) verbonden partijen er voor kiezen om hun eigen ICT-organisatie in te richten of uit te besteden aan marktpartijen.
Het brengen van gezamenlijkheid en dialoog in de vormgeving van alle thema’s
Dat is randvoorwaardelijk als verbinding centraal staat.
Ervaringen en bijdragen van Rijnconsult
Rijnconsult heeft inmiddels veel gemeenten en aan hen verbonden partijen mogen ondersteunen bij vraagstukken in het sociale domein en vooral ook bij de vorming en het werkend krijgen van het netwerk in combinatie met het ontwikkelen tot een regie- en netwerkgemeente. Om een paar gemeenten te noemen: Doetinchem, Dalfsen, Houten, Alkmaar, Pijnacker Nootdorp, Groningen, Heerhugowaard, Langedijk en uiteraard ook bij verbonden partijen, zoals Haeghe Groep, Halte Werk, Buurtplein Doetinchem.
Onze ondersteuning is divers en bestrijkt het gehele aanbod van Rijnconsult. Namelijk advies, project- en programmamanagement, werving & selectie en interim-management en mens-, team- en organisatieontwikkeling.
Ondersteuning gemeenten
Specifiek rondom bovenstaande uitdagingen noemen we:
• Stakeholder- en speelveld analyse
Hoe werkt het in de dagelijkse praktijk, met bovenstaande punten als invalshoeken om de huidige situatie in kaart te brengen en tot een verbeterplan te komen. Onderdeel daarvan is in ieder geval (opnieuw) uitlijnen van de governance en ieders rollen. Zowel bij gemeenten als bij verbonden partijen en zowel bestuurlijk als ambtelijk.
• ‘Spoorboekje’ ontvlechting, algemeen en specifiek voor de lokale situatie.
Welke stappen zetten we, hoe ziet besluitvorming er uit? En hoe krijgen we vanaf het begin helderheid voor de verbonden partijen en voor de resterende delen van de gemeente? Vervolgens het begeleiden van de verdere uitwerking in scenario’s voor de samenwerking. Hierbij onderzoeken we hoe in de keten c.q. het netwerk de politieke ambities en het eigen organisatiebelang kan worden behartigd.
• Operationaliseren van het spelconcept
Wat moet anders vanuit de nieuwe context? Dit doen we aan de hand van het verkennen van concrete casuïstiek, werken met opstellingen en ontwikkelen van gezamenlijke taal.
• Trainen, opleiden en coachen van teams en individueel
Waarbij ruimte voor professionaliteit en vormen van zelforganisatie belangrijke aandachtspunten zijn vanuit het motto: ‘Als burgers eigen verantwoordelijkheid moeten nemen, moeten we dat vooral ook zelf doen’. Maar ook: wat mag van medewerkers worden verwacht bij ketensamenwerking.
• Intensieve cultuurveranderingstrajecten
Waarbij we organisaties helpen met het ontwikkelen van die attitude, houding en gedrag die nodig is om de ingezette beweging ook waar te maken.
• Visieontwikkeling en invoeren van innovatieconcepten
om dienstverlening duurzaam te laten aansluiten bij het toekomstige verwachtingspatroon van burgers en klanten, waarbij we graag gebruik maken van het gedachtengoed vanuit design thinking met ruimte voor experimenteren.
• Professionaliseren van het opdrachtgeverschap/ de opdrachtnemersrol
Hoe ziet dit OG-ON proces er zelf uit, hoe borg je gezamenlijke beleidsontwikkeling, hoe zien de escalatiemechanismen eruit, hoe ziet het bestuurlijk – ambtelijk samenspel eruit.