Hoe je grip krijgt op grote gemeentelijke (ICT-) projecten

Het gebeurt maar al te vaak: bij een samenwerking tussen gemeenten, een herindeling, een groot ICT-project, de inrichting van zelfsturende teams, invoering decentralisaties: projecten gaan structureel de verkeerde kant op.

En iedereen ziet het, iedereen praat er over, maar er lijkt geen collectief van mensen te ontstaan die er voor gaat zorgen dat de resultaten wel gehaald gaan worden. Voordat men ingrijpt, is er al heel wat tijd verstreken. Maar waarom duurt dit zo lang? Je leest het hieronder.

5 redenen

  • In een gemeente zijn veel stakeholders, veel belangen, en er heerst vaak een cultuur waar deze stakeholders zich niet veilig voelen om open en eerlijk met elkaar te communiceren. Het vereist leiderschap om deze cultuur te creëren.
  • Bij veel stakeholders ontbreekt de kennis over het hoe en waarom van het project, zowel op inhoud als op proces. Projectactiviteiten (zoals een herindeling of een groot ict-project) kenmerken zich nou eenmaal door het feit dat ze maar eens in de zoveel tijd worden uitgevoerd. De stakeholders hebben dan geen ervaring en dit leidt uiteindelijk tot suboptimale besluiten.
  • Inherent aan een politieke organisatie is de complexe governance structuur. Denk aan toezichthouders, de bestuurlijke laag, de ambtelijke laag en project- en lijn organisatie. Begrijpelijk, maar het verhoogt niet bepaald de slagkracht. Vaak zijn er ook mensen betrokken met dubbele rollen. De vraag is of het huis van Thorbecke nog wel voldoet, wanneer grote complexe projecten uitgevoerd moeten worden binnen de (lokale) overheid.
  • Bij veel projecten worden de eisen en verwachtingen gaandeweg bijgesteld. Dit heet voortschrijdend inzicht of scope-creep. Zolang er aan de gedeelde ambitie en het gedeeld geformuleerde resultaat wordt vastgehouden, is de slagingskans een stuk groter. Het is vaak slimmer om eerst de origineel geformeerde doelen te halen, en daarna fase 2 op te pakken
  • Bij het plannen en berekenen van projecten is papier geduldig. Vaak klopt de business case niet en is deze te optimistisch. Het is dan niet prettig om als opsteller van de business case terug te moeten naar de beslissers om het slechte nieuws te moeten brengen. En zeker in een politieke organisatie, met veel verschillende stakeholders, wil niemand de boodschapper van het slechte nieuws zijn.

Maar hoe moet het dan wel?

Bovenstaande redenen geven direct het antwoord op de vraag. Het begint natuurlijk met de open cultuur, leiderschap, een helder gedefinieerd doel, duidelijke mandaten en een slimme governance structuur. Last but not least kan een GBV (gezond boeren verstand) dat streeft naar complexiteitsreductie ook een enorme aanwinst zijn voor het project.

Meer weten?

Vond je dit artikel interessant? Neem dan een kijkje op de website van Native Consulting.

About Kees van den Tempel

Kees is adviseur bij Native Consulting, de betrouwbare en innovatieve adviespartner van gemeenten voor complexe vraagstukken op het snijvlak van Informatievoorziening, Dienstverlening en Bedrijfsvoering.

View all posts by Kees van den Tempel →