Leiderschap(s)tonen

Leiderschap(s)tonen

De ergste of in ieder geval eerste piek in de Corona-pandemie is voorbij. In het dagelijks leven merk je dat aan de drukte op straat, kinderen die weer naar school gaan en de terrassen die weer open zijn. Zelf werk je mogelijk nog thuis, of ga je af en toe naar kantoor.

We durven weer vooruit te kijken en als vanzelf kijken we tegelijkertijd ook achterom. Hoe hebben we het gedaan? Wat was er nodig en is daar ook voor gezorgd? En straks, wie houdt er een oogje in het zeil? Mogen we al over op ‘het nieuwe normaal’, of staan we aan de vooravond van een reeks naschokken? Wie loodst ons daar doorheen?

Hélp!

Ook je leidinggevende is net een mens. In tijden van crisis verstouwen we eerst een stoot adrenaline die ervoor zorgt dat we op het gevaar afstappen, ervan weg bewegen of ons niet in staat voelen er ook maar iets aan te doen. Als we zijn voorbereid – een brand is voor de brandweer nog steeds een crisis – is duidelijk wie de leiding heeft, worden er eenduidige beslissingen genomen en weet iedereen exact wat hij of zij moet doen. Treedt het gevaar onverwacht op? Dan kijken we om ons heen naar iemand die dit leiderschap van nature toont. Besluiten nemen, richting geven, focus aanbrengen. Al die dingen die je zelf ook best kunt, maar die onder druk juist als eerste sneuvelen.

Oké wat nu?

Als de eerste schrik voorbij is, willen we de situatie graag beheersen. Ook dat doet ieder op zijn eigen manier. De een is bezorgd om het welzijn van anderen, communiceert zich een slag in de rondte en richt allerlei noodvoorzieningen in. Een ander raakt verward of onzeker, zoekt naar duidelijkheid en oplossingen, rekent en analyseert dat het een lieve lust is en baseert daarop een batterij aan maatregelen. Een derde is resoluut, ziet precies hoe het zit en wil doorstomen naar de eindstaat, waarin we zo snel mogelijk weer over kunnen tot ‘business as usual’.

Zoveel leiders zoveel kleuren

In een onverwachte situatie, waarin alles plotseling verandert, niets meer voorspelbaar is en je geen houvast hebt, is er behoefte aan leiderschap in elke kleur. (Wij spreken hier over de drijfverenkleuren van Management Drives. Heb je nog geen MD-profiel en wil je jouw voorkeursdrive weten? Doe dan de mini-survey. Verder lezen zonder kleurenkennis kan ook).

Er is overzicht nodig, doelgerichtheid en focus, om een nieuwe stip aan de horizon te zetten en de weg er naartoe te bepalen. En evenzeer contact, heldere afspraken, vertrouwen en verbinding, zodat die weg samen ingeslagen kan worden en de vinger aan de pols blijft om te bepalen waar extra ondersteuning nodig is om het op de nieuwe weg bij te blijven benen.

C’est le ton…

Een organisatie is als een symfonie, waar verschillende kleurtonen samen de kracht van de compositie bepalen. In crisistijd nog meer dan anders, is goed leiderschap het vermogen om een schakering aan kleuren en kleurtonen te laten zien. Felrood (directief en daadkrachtig) als de crisis zich aandient. Zacht oranje om initiatief en oplossingen ten bate van iedereen te laten uitpakken. Lentegroen om steeds weer fris contact te blijven houden. Stevig paars om de eenheid en binding te waarborgen.

…qui fait la synergie

Synergie binnen een organisatie of een team ontstaat als verschillende mensen hun diverse kwaliteiten volop kunnen inzetten. Vrijdenkers bedenken creatieve out-of-the-box oplossingen, succesjagers benutten kansen en procesdenkers zorgen voor details. Mensgerichten zorgen voor contact en bruggenbouwers voor de verbinding van oud met nieuw. De doorpakker zorgt voor tempo en slaat de maat.

Risk manager

Het voornaamste risico dat wordt gelopen, is dat de adempauze die nodig is om nuance aan te brengen, niet wordt genomen. Vaak is diezelfde voortvarendheid waarmee de crisis bij aanvang is bedwongen, de bottleneck waarlangs zowel afgewogen restricties als hoopvolle proefballonnen nooit het levenslicht zullen zien. Als de eerste fase van de crisis eenmaal is afgerond, dan is er een ander soort leiderschap nodig. Meer voelend, meer afstemmend, meer gefundeerd, meer verbonden, meer coachend dan directief.

Het zou goed werken als de adrenaline tegen die tijd zo gezakt is, dat de doorpakker ziet dat anderen hier een hoofdrol in kunnen vervullen.

About Inge van Raaij

Inge is directeur van CiEP Training & Coaching. Haar focus: het verlagen van werkdruk en vergroten van zelfsturing als competentie van individuen, teams en organisaties.

View all posts by Inge van Raaij →